Organisationale Resilienz

• kurz gesagt, das wirtschaftliche Überleben einer Organisation infolge einer Unternehmenskrise
• die Fähigkeit von Organisationen, Krisen zu antizipieren, darauf zu reagieren, sich davon zu erholen und daraus zu lernen

Die organisationale Resilienz beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich in einem unbeständigen Umfeld Handlungsspielräume zu erhalten und neue Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten hervorzubringen. Im Grunde geht es immer darum, Vorbereitungen für das Unvorhersehbare zu treffen. Es ist unbekannt, welches Risiko eintritt, doch es ist hoch wahrscheinlich, dass eines eintreffen wird. Unternehmen müssen sich also auf das vorbereiten, was sie bislang nicht wissen.

Die Prozesse und Techniken, die einer Organisation bei der Anpassung an krisenhafte Zustände helfen, sind definierte Standardabläufe, welche zu einem früheren Zeitpunkt festgelegt wurden, aber zum Großteil in der Situation entwickelte Strategien.

Aber wie kann nun eine solche Strategie aussehen?

Zunächst gilt es festzustellen, auf welcher Ebene die Krise (einer funktionalen, operativen oder strategischen) eine Organisation bedroht?

• Bei den funktionalen Störungen werden nur spezifische Funktionen einer Organisation betroffen, wohingegen diese „spezifische“ Störungen zunächst für andere Funktionen irrelevant sind.
• Die aus der operationalen Störung folgenden Resilienz-Bemühungen beschreiben die Auswirkungen auf die Organisation als Ganzes sowie die Fähigkeit, die Kernbetriebsfunktionen auch unter schwierigen Bedingungen und potenziellen Bedrohungen aufrechtzuerhalten.
• Wirkt jedoch die Krise auf die Strategie und somit die langfristigen Ziele einer Organisation, steht die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Innovationen und die technologischen Veränderungen im Vordergrund der Anpassungsfähigkeit. Im Kontext gewinnorientierter Organisationen wird die strategische Resilienz als ein Wettbewerbsvorteil betrachtet.

Vgl. Hepfer, Manuel; Lawrence, Thomas B. (2022): The Heterogeneity of Organizational Resilience

Zur Bewältigung einer Krise bedarf es einer geeigneten Strategie.

In der Literatur werden verschiedene Resilienzstrategie-Modelle beschrieben, welche aber im Grunde nur unterschiedliche Detaillierungsgrade abbilden. In der Grundaussage gehen wir immer davon aus, dass die Resilienz kein statisches Merkmal ist. Somit muss also eine Resilienzstrategie verschiedene strukturelle und zeitliche Teilkomponenten (Phasen) umfassen. Negative Schockereignisse können eine Organisation unter erheblichen Stress setzen und somit einen Leistungsrückgang verursachen. Die Resilienz wird also als eine Funktion des Leistungsabfalls (als Reaktion auf das Schockereignis) und der Zeit bis zur Wiederherstellung des Zielstatus (als Reaktion auf die angewandten Maßnahmen) dargestellt.

Häufig werden diese Phasen mit „Vorbereitung“ (prepare und prevent), „Milderung“ („absorb“, „protect“ und „respond“), bewältigen und anpassen an Widrigkeiten" („coping with“, „recover“ und „adapting to adversity“) sowie „zurückspringen und vorwärtskommen“ („boucing forward“) beschrieben.

Vor dem Schockereignis gilt es (auch im Rahmen z. B. der standardisierten „Forecasting“-Prozesse) Märkte und Wettbewerber vorausschauend zu beobachten und Schadensereignisse und Stressfaktoren zu antizipieren. Die Absorption beschreibt dann das Auffangen oder Abmildern von bereits eingetretenen Schäden als Folge der Krise. In dieser Phase einer Krise kann ein System über einen langen Zeitraum mehr oder weniger normal funktionieren und sich dabei langsam verschlechtern, bis ein Wendepunkt erreicht wird. Dieser Wendepunkt („Tipping-Point“), ist dann der Moment, an dem ein „System“ entweder den Weg in die „Anpassung“ findet, oder sich nicht mehr von der Krise erholen kann und zusammenbricht. Die abschließende Phase beschreibt die Grundlage der Änderung, im Rahmen einer dynamischen Anpassung an zukünftige Anforderungen.

Angesichts der jedoch eingeschränkten Analysemöglichkeiten von Risikominderung-Maßnahmen aufgrund von fehlenden Früherkennungs-Merkmalen sind eigentlich nur die darauffolgenden Phasen des Zusammenbruchs und der Wiederherstellung vielfältig beschrieben. In diesen Phasen ist eine Organisation abhängig von verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten. Die Verfügbarkeit und der Austausch von Informationen, eine effektive Kommunikation, ein Lernen und Reflektieren aus früheren Ereignissen hilft, die Auswirkungen aufzufangen und sich schneller zu erholen. In der aktiven Phase der Milderung, bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit, geht es einfach nur darum, weiterhin zu funktionieren, ohne eine Rückkehr zu einem früheren Zustand oder einen Wechsel zu einem zukünftigen Zustand zu fordern. Erst danach, mit der Bewältigung des Krisenereignisses, wandert der Fokus vom einfach nur Funktionieren auf die Anpassungsfähigkeit der Automatismen und Prozesse.

Im nächsten Beitrag werde ich über Resilienzkonzepte (Handlungsfelder) im Sinne „resilienter werden“ berichten.

Die Stärkung der Resilienz von Unternehmen rückt angesichts der aktuellen Häufung externer Schocks immer mehr in den Fokus. Um „resilienter zu werden“, die Auswirkungen von Schocks zu mindern, können einige grundlegende Handlungsoptionen helfen, jedoch ist deren Wirkung immer abhängig von den handelnden Personen und den Rahmenbedingungen.

Unternehmen können nur resilienter werden, wenn sie den Wandel zulassen.

Die ambivalenten (und damit widersprüchlichen) Herausforderungen des Wandels gilt es in ein Gleichgewicht zu bringen: abschotten und öffnen, bewahren und verändern, sich selbst treu bleiben und aus Irritationen lernen.