Sie haben es geschafft. Kosten runter, Maßnahmen umgesetzt, durchgekommen, die letzte Krise ist abgehakt und die Zahlen stimmen wieder.
Und trotzdem fühlt es sich nicht mehr „eingespielt" an und das Unternehmen steht irgendwie schmaler da als vorher.
Sie hören „Vier Minuten Resilienz". Ein Gedanke pro Folge, nicht mehr. Mein Name ist Thorsten Löchter.
Heute geht es um eine Frage, die selten jemand stellt. Was hat das Durchkommen durch die letzte Krise gekostet?
Nicht in Euro. Sondern an dem, was für die nächste Krise noch da wäre.
In der Geschäftsführung wird Resilienz meist als Kostenposition verstanden, denn sie kostet Liquidität, mindert die Rendite, braucht Puffer auf.
In der Krise verbrauchen sich Puffer und Liquidität sehr schnell. Am Ende der Krise ist die sogenannte Resilienz dann aufgebraucht.
Investitionen werden vernünftigerweise verschoben. Man investiert ja auch nicht in eine Krise hinein, heißt es. Später werden die Investitionen dann auch nicht getätigt, weil „wovon auch", und es hat ja auch ohne funktioniert. Das Verschieben auf irgendwann später wird dann normal.
Als Teil der Krisenbewältigung müssen die Kosten runter und damit geht es dann auch üblicherweise schnell an die Mitarbeiter, die gehen müssen, und mit ihnen geht dann auch das Wissen, das selten richtig aufgeschrieben war.
Jede einzelne dieser Entscheidungen war richtig.
Wer in der Krise Kosten senkt und Investitionen streckt, macht keinen Fehler. Das Verfahren funktioniert. Es hat Ihr Unternehmen durch jede dieser Runden getragen.
Dieser Weg hatte genau eine Voraussetzung.
Die Zeit zwischen der überstandenen und der nächsten Krise muss lang genug sein, um neue Reserven wieder aufzubauen. Aber die jüngste Vergangenheit hat uns gezeigt, dass es scheint als dass die Abstände zwischen den Krisen kürzer werden und die Zeit für die Erholung fehlt.
Und es kommt noch etwas dazu, das für Ihr Unternehmen schwerer wiegt. Aus keiner der überstandenen Krisen ist etwas zurückgeflossen.
Der Tenor ist, wir haben es geschafft, also haben wir es richtig gemacht und so machen wir es beim nächsten Mal wieder. Diese Einstellung ist kein Lernen. Das ist Durchkommen. Und wer nicht lernt, baut auch nichts auf. Beim nächsten Mal steht wieder dasselbe zur Auswahl. Oder weniger.
Was müsste also geändert werden?
Resilienz sind nicht nur die Reserven, die man aufbraucht oder die Kosten und Investitionen die man spart. Resilienz sagt mehr, sie braucht eine neue Steuerung und Haltung im Unternehmen.
Störungen sind nicht nur Veränderungen des Normalbetriebs, denen man mit Ad-hoc-Reaktionen begegnen muss. Störungen sind nicht immer nur „Angriffe" auf das Bekannte, was in einem guten Risikomanagement mit Maßnahmenplänen zur Abarbeitung bereits hinterlegt ist.
Resilienz muss all das, aber sie muss eben noch viel mehr. Sie muss auch das überstehen, wofür es keinen Plan gibt. Sie muss Frühwarnindikatoren besitzen, auch schwache Signale aufnehmen, um sich auf Störungen vorbereiten zu können.
Es geht darum, Puffer, Pläne und Entscheidungsstrukturen vorzuhalten.
Reserven müssen gezielt gebaut werden. Ein Puffer, der niemandem gehört, überlebt die nächste Effizienzanstrengung nicht. Er verschwindet, bevor er gebraucht wird.
Doch was macht den Unterschied aus, der in der nächsten Krise entscheidet?
Es gibt Unternehmen, die überstehen eine Krise, weil sie risikobewusst vorbereitet waren, und vielleicht schaffen sie die Rückkehr zu dem, was vorher war. Aber in jeder weiteren Krise geht ein bisschen mehr Substanz verloren.
Dann gibt es in jedem Markt, in jeder Branche, den einen, der schon in der Krise alles „richtig" macht und sich danach mit viel mehr „Power" im Markt positioniert. Sie kennen ihn alle und haben sich wahrscheinlich auch gefragt, wie er das gemacht hat.
Er hatte nicht mehr Glück. Er hatte etwas übrig.
Derjenige, der aus der Krise stärker hervorgeht, als er hineingegangen ist, und seine Handlungsspielräume nicht eingeschränkt, sondern erweitert hat, hat das Thema Resilienz wirklich verinnerlicht.
Aber was heißt das jetzt?
Die Frage ist nicht, ob Sie richtig entschieden haben, sondern wieviele Entscheidungsmöglichkeiten Sie hatten.
Gesteuert wird in der Krise nicht weniger. Eher mehr. Die Sitzungen werden enger getaktet und der Erfolgsdruck ist größer. Kleiner sind die Stellschrauben, die Anzahl der Größen, an denen sich noch etwas bewegen lässt. Übrig bleiben die, die sofort wirken, häufig ist es der Rückbau.
Die Preisdurchsetzung wirkt auch. Die Vorratsreichweite wirkt auch. Nur nicht mehr in diesem Quartal und in dieser Krise. Wer am Beispiel diese Größen bereits vorher geführt hat, hat in der Krise mehr Möglichkeit.
Und damit zurück zum Anfang. Aufgebraucht war nie die Resilienz. Aufgebraucht waren ihre Reserven, aufgebraucht waren die Handlungsmöglichkeiten. Und nachgewachsen ist nichts.
Resilienz ist nichts, was man erreicht und dann hat. Resilienz kann auch nicht mit einer Kennzahl gemessen werden, sie ist nicht absolut, im Idealfall lassen sich Reifegrade erheben um Handlungsfelder aufzuzeigen ob eine Organisation mehr oder weniger widerstandsfähig ist.
Wer eine Krise übersteht, für die er vorbereitet war, hat Robustheit gezeigt. Resilienz zeigt sich erst dort, wo die Störung nicht auf der Liste stand.
Und wenn es morgen wieder losgeht, wissen Sie, was Sie tun werden.
Was Sie nicht wissen, ist, was Sie sonst noch hätten tun können.
Wenn Sie wissen wollen, wo Ihr Unternehmen steht, bevor die nächste Krise es zeigt, schauen Sie sich Ihre Strukturen an,
– sind sie auf Kante genäht, haben Sie Reserven, die Sie ganz bewusst vorhalten,
– hat Ihre Mannschaft aufgeschrieben, was in der letzten Krise schiefgegangen ist und haben Sie daraus Maßnahmenpläne abgeleitet, die heute noch verfolgt werden,
– haben Sie Ihre Abhängigkeiten über Produkte, Märkte und Lieferketten angeschaut,
– haben Sie klare Werte und Ziele definiert, um Orientierung und Handlungssicherheit in der Krise zu geben,
– gibt es in Ihrem Unternehmen die Kultur, die situatives Handeln in akuten Krisenphasen ermöglicht und konstruktiv mit Fehlern umgeht.
Die Antwort auf die nächste Krise ist Ihre Resilienz.
Machen Sie es gut.
Das waren vier Minuten Resilienz. Genauer gesagt sechseinhalb. Der Rest war Puffer.
Mein Name ist Thorsten Löchter.