Resilienter werden

Auf dem Weg zu einer höheren Resilienz gibt es kein Rezept. Was in der letzten Krise opportun war, muss nicht unbedingt auch der Lösungsansatz für das nächste Schockereignis sein. Es ist wichtig zu erkennen, was in der nächsten Krise von Bedeutung ist. Unternehmen müssen den Wandel zulassen. Die ambivalenten – und damit widersprüchlichen – Herausforderungen gilt es in ein Gleichgewicht zu bringen: abschotten und öffnen, bewahren und verändern, sich selbst treu bleiben und aus Irritationen lernen.

Resilienzkonzepte im Sinne von „resilienter werden“

Agilität

Flexibilität, Wandlungsfähigkeit, Adaptionsfähigkeit

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell und effizient an neue Herausforderungen anzupassen. Angesichts disruptiver Veränderungen und externer Schocks ist es überlebenswichtig, adaptive Fähigkeiten zu kultivieren.

• Strategische Agilität: die schnelle Reaktion auf sich verändernde Marktbedingungen durch Strategiewechsel.
• Operative Agilität: die Anpassungsfähigkeit von Prozessen und Projekten.
• Organisatorische Agilität: die Fähigkeit, interne Strukturen schnell und reibungslos neu zu organisieren.

Nicht immer bleibt die Zeit, aufwendige Analyse- und Planungsinstrumente zu entwickeln und zu erproben. Häufig ist in Zeiten der Veränderung der Zeitdruck zu hoch und zugleich die Datenverfügbarkeit zu gering. Unternehmen sind somit gezwungen, auf Szenarien, Experimente und schnelle Lernprozesse zu setzen, um flexibel und angemessen auf Schockereignisse und externe Rahmenbedingungen zu reagieren.

Vereinfachung

Reduktion unnötiger Komplexität in allen Bereichen der Organisation. Durch Vereinfachung werden Strukturen, Systeme und Abläufe klarer, verständlicher und damit leichter handhabbar; Überforderung und Ineffizienzen werden vermieden. Kernprozesse gilt es laufend zu überwachen und kontinuierlich anzupassen, um im operativen Geschäft die Leistung zu sichern.

Robustheit

Resistenz, Widerstandskraft

Sich gegen Widerstände und Störungen zu behaupten. Robustheit wird vorwiegend durch Diversifikation erreicht. Lange Zeit stand bei vielen Unternehmen mit der „Fokussierung“ das genaue Gegenteil im Vordergrund.

Dem allgemeinen Kostendruck wurde mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen begegnet; es galt, möglichst große Teile der Wertschöpfungskette auszulagern. Fokussierung und Spezialisierung haben tatsächlich den Vorteil, Kosten zu minimieren – sie beschreiben aber im gleichen Zug den Nachteil einer starken Abhängigkeit von Lieferanten und Lieferwegen.

Redundanz

statt Schlankheit und Effizienz

Absicherung von Ressourcen durch Alternativsysteme und -konzepte, um Ausfallrisiken zu minimieren. Lieferketten sind heute auf Kosten- und Zeiteffizienz getaktet. Konzepte wie „Just in Time“ und „Just in Sequence“ reduzieren die Lagerkosten erheblich, bergen aber stets das Risiko, dass die Produktion sofort zum Erliegen kommt, wenn Lieferketten etwa aufgrund von Krisen unterbrochen werden. Durch das Vorhalten zusätzlicher Ressourcen wird die Funktionsfähigkeit des Unternehmens erhöht. Dopplungen, Reserven, zusätzliche Mittel und finanzielle Rücklagen können resilienzstärkend wirken.

„Slack“-Ressourcen

Die Verfügbarkeit tatsächlicher oder potenzieller Ressourcen, die in Krisenzeiten einen Puffer bilden können.

Slack-Ressourcen sind Ressourcen, denen innerhalb des Unternehmens keine spezifischen Aufgaben zugeordnet sind. Streng ökonomisch gesprochen sind sie zu jedem beliebigen Zeitpunkt überflüssig und wirken sich negativ auf die Effizienz aus. Sobald jedoch unerwartete Belastungen die Belastungsgrenzen eines Unternehmens übersteigen, bilden sie einen Teil der notwendigen Flexibilität und Agilität.

„Slack“ gibt es in verschiedenen Formen und Funktionsbereichen: Financial Slack (ausreichende Liquidität und eine gute Kapitaldienstfähigkeit), Operational Slack (Lagerbestände, Maschinenkapazitäten) und Human Slack in Form qualifizierter Mitarbeiter, die in mehreren Funktionseinheiten einsetzbar sind.

Es gilt, ein Gleichgewicht an „Slack“ zu finden – ein Optimum zwischen Effizienz und Resilienz.

Um die Resilienz zu erhöhen, müssen Unternehmen verstehen, wie sie strategische Geschäftsrisiken sowie externe und unkontrollierbare Risiken managen und sich entsprechend darauf vorbereiten. Es gilt, das Management in Bezug auf Prozesse und Kultur passfähiger zu gestalten und nicht zuletzt sicherzustellen, dass ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung stehen: robuste Prozesse, flexible Strukturen und ein ausreichendes Maß an Redundanz und Diversifizierung.